Le sfide della gestione e della leadership di un'azienda attraverso una rapida crescita

Ci sono alcune sfide dal suono invitante più che affrontare la rapida crescita di un business. Dopo tutto, chi non apprezza le entrate alle stelle, le nuove assunzioni e l'energia e l'eccitazione nell'ambiente quando tutto ciò che tocca un gruppo sembra trasformarsi in oro. Ovviamente, qualsiasi professionista che abbia lavorato, diretto o guidato un gruppo o una squadra durante un periodo di rapida crescita capisce

Che tu stia navigando nell'atmosfera da tornado di una startup in piena espansione o sperimentando i benefici di un nuovo prodotto di successo in un'organizzazione consolidata da molto tempo, gestire e guidare attraverso periodi di rapida crescita è un duro lavoro. Lo scopo di questo articolo è quello di esplorare alcune delle principali sfide della navigazione in crescita e offrire idee per aiutarti a raggiungere questo obiettivo. Innanzitutto, quali sono alcune delle sfide che la crescita rapida comporta?

La velocità uccide

Tutto sembra muoversi a una velocità abbastanza veloce da far sembrare impossibile fermarsi e pensare ai prossimi passi. La rapida crescita crea un vortice che risucchia il tempo e l'energia di tutti nel vortice, consentendo poco tempo per fare qualsiasi cosa, ma sopravvivere da un'attività all'altra. La velocità diventa lo stimolo per il gruppo, con le persone che si sforzano di muoversi sempre più velocemente, testando tutti i limiti naturali propri e le capacità collettive del gruppo da eseguire.

La miopia prevale

La visione organizzativa collettiva è distorta alla miopia. Tutto in primo piano immediato è cristallino e qualcosa di più di pochi minuti, ore o giorni di distanza è apparentemente in qualche altro continuum spazio-temporale. Il pensiero avanzato e la pianificazione strategica sono fuori vista in questo ambiente cronicamente miope.

La mentalità di nave o perire prevale

La qualità passa spesso in secondo piano nella missione di spedizione! In alcuni ambienti, in particolare in tecnologia e software, la filosofia guida è il mantra di "entrare nel mercato e continuare a migliorare". In altri, in particolare per quanto riguarda le offerte mission-critical, scadenze di qualità creano un'eccessiva rielaborazione e creano un freno alla reputazione dell'azienda e alle prospettive di crescita futura.

I processi della gente vanno in pezzi

Nell'ambiente ad alta crescita, i processi attorno alle persone si deteriorano. L'onboarding è veloce e furioso. I filtri di screening assumente vengono allentati nella ricerca di corpi in posizione per aiutare il gruppo a tenere il passo con le richieste. I problemi di sviluppo di carriera a lungo termine sono collocati nel parcheggio per considerazioni in un giorno futuro.

Lo sviluppo della leadership assume più di un approccio di promozione sul campo di battaglia che un sistema deliberato guidato e allenato da alti dirigenti attenti. I primi manager vengono sfruttati dai ranghi dei singoli contributori e lasciati affondare o nuotare da soli. I manager possono effettivamente perdere il controllo sull'attività e finire a nuotare in un mare di caos creato da sistemi insufficienti, vaste quantità di dati discutibilmente accurati e poco da guidare su decisioni diverse dai nostri budella del tutto inattendibili.

Dove sono tutti i profitti?

Per le startup in rapida crescita e gli improvvisi scenari di crescita iperbica in aziende più consolidate, è possibile perdere la cognizione di uno dei problemi più importanti di tutti: i profitti. I fattori di stress dell'intero sistema organizzativo possono offuscare questo importante arbitro del successo, poiché le persone spendono i costi e l'energia a un ritmo torrido con poca vista se sta facendo soldi.

Rispondi a queste quattro domande per aiutare a mitigare le sfide della rapida crescita:

Dirigenti e dirigenti efficaci capiscono i rischi posti dai problemi sopra descritti e lavorano diligentemente per mitigare tali rischi. Ecco quattro domande chiave da porre e rispondere di fronte alle sfide della rapida crescita:

1. Chi sta pensando al futuro? Qualche persona o gruppo è responsabile per guardare oltre il momento a uno scenario futuro quando la rapida crescita diminuisce e le persone nell'organizzazione scoprono che qualcuno ha portato via la ciotola del punch. Il leader senior, incluso l'amministratore delegato o il direttore generale, è responsabile del mantenimento di una visione a lungo termine e di un futuro in vista dell'azienda. Idealmente, lui o lei ritiene i senior manager responsabili di questo attraverso un dialogo e un processo di strategia in corso.
2. Chi sta pensando al negozio? È essenziale avere qualcuno focalizzato sul laser per le operazioni dell'azienda, in particolare per quanto riguarda i processi, i sistemi, le infrastrutture e la qualità. Anche se è controintuitivo ignorare questi problemi, la costante modalità antincendio in ambienti di rapida crescita tende a dedenizzare rendendo i miglioramenti operativi e gli investimenti. Combattere questa inerzia e coltivare una cultura di miglioramento continuo per snellire i processi, eliminare i colli di bottiglia, migliorare la trasparenza e garantire che la progettazione e gli investimenti del sistema siano fatti nel contesto delle esigenze future. Un proprietario di operazioni dedicato farà affrontare tutti questi problemi come parte del lavoro regolare di tutti i dipendenti.

1. Chi sta pensando al talento? La tendenza è assumere e promuovere velocemente e sistemare le cose in seguito. I leader efficaci comprendono il costo di sacrificare la qualità nell'identificazione del talento, nell'assunzione e nei processi di sviluppo e resistono all'impulso di muoversi troppo velocemente. Un dirigente senior ha distribuito l'onere alla più ampia popolazione di dipendenti, coinvolgendoli attivamente nel reclutamento, controllo e inserimento di nuovi membri del team. Il gruppo ha utilizzato i social media in modo esteso e collettivo, ha avuto orgoglio e ha sviluppato disciplina per coinvolgere individui che si adattano alla cultura e riflettono l'organizzazione di qualità che si sono impegnati a creare. Lo stesso vale per le promozioni. I team in questo ambiente erano responsabili della selezione dei propri leader. Questo processo di selezione di gruppo ha comportato un rafforzamento del mentoring collettivo e praticamente eliminato la promozione sul campo di battaglia gestita dal manager e gli approcci di affondamento o nuoto che sono così distruttivi.

1. Chi sta pensando alla cultura? I valori chiari, significativi e attuabili non sono mai più importanti in una organizzazione che durante una crisi, e gli scenari di rapida crescita sono assolutamente una forma di crisi, anche se leggermente più attraente di una rapida situazione di declino. I leader efficaci di alta crescita capiscono il potere dei valori e li traggono quotidianamente come punto di riferimento o come guida per le decisioni chiave. Inizia a compromettere i valori e invii un segnale all'organizzazione che sono solo parole sul muro. Vivi con loro e il segnale dice "Prendiamo sul serio i nostri valori". Usali in ogni aspetto del business, dalle assunzioni ai licenziamenti, alla risoluzione dei problemi, al servizio degli stakeholder e alla crescita del business.

Non c'è niente di più eccitante nel mondo degli affari di vivere un periodo di iper-crescita. Dal punto di vista della carriera, è come legarsi a un bronco in difficoltà e tener duro per la vita durante una corsa sfrenata. Per i leader e i manager, tuttavia, i capi freddi devono prevalere sulle questioni di strategia, talento, operazioni e cultura o il thrashing diventerà rapidamente debilitante.