Coinvolgimento dei dipendenti - Definizione ed esempi

Il coinvolgimento dei dipendenti sta creando un ambiente in cui le persone hanno un impatto sulle decisioni e sulle azioni che influiscono sul loro lavoro.

Il coinvolgimento dei dipendenti non è l'obiettivo né è uno strumento, come praticato in molte organizzazioni. Piuttosto, è una filosofia di gestione e leadership su come le persone sono maggiormente in grado di contribuire al miglioramento continuo e al continuo successo della loro organizzazione del lavoro.

Una solida raccomandazione per le organizzazioni che desiderano creare un ambiente di lavoro in grado di potenziare e migliorare continuamente è coinvolgere le persone il più possibile in tutti gli aspetti delle decisioni e della pianificazione del lavoro. Questo coinvolgimento aumenta la proprietà e l'impegno, mantiene i dipendenti migliori e promuove un ambiente in cui le persone scelgono di essere motivati ​​e contribuire.

Metodi per coinvolgere i dipendenti

Come coinvolgere i dipendenti nelle attività decisionali e di miglioramento continuo è l'aspetto strategico del coinvolgimento e può includere metodi quali sistemi di suggerimento, celle di produzione, gruppi di lavoro, riunioni di miglioramento continuo, eventi Kaizen (miglioramento continuo), processi di azioni correttive e discussioni periodiche con il supervisore.

Intrinseco alla maggior parte dei processi di coinvolgimento dei dipendenti è la formazione sull'efficacia del team, sulla comunicazione e sulla risoluzione dei problemi; lo sviluppo di sistemi di riconoscimento e riconoscimento; e frequentemente, la condivisione dei guadagni realizzati attraverso gli sforzi di coinvolgimento dei dipendenti.

Modello di coinvolgimento dei dipendenti

Per le persone e le organizzazioni che desiderano un modello da applicare, il meglio è stato sviluppato dal lavoro di Tannenbaum e Schmidt (1958) e Sadler (1970). Forniscono un continuum di leadership e coinvolgimento che include un ruolo crescente per i dipendenti e un ruolo decrescente per i supervisori nel processo decisionale. Il continuum include questa progressione.

• Raccontare: il supervisore prende la decisione e la annuncia allo staff. Il supervisore fornisce una direzione completa.
• Vendere: il supervisore prende la decisione e poi cerca di ottenere l'impegno dal personale "vendendo" gli aspetti positivi della decisione.
• Consultare: il supervisore invita l'input in una decisione, pur mantenendo l'autorità per prendere la decisione finale.
• Aderire: il supervisore invita i dipendenti a decidere con il supervisore. Il supervisore considera la sua voce uguale nel processo decisionale.

• Delegare: il supervisore trasforma la decisione in un'altra parte.

Ricerca di soddisfazione

In uno studio, "L'impatto delle percezioni dello stile di leadership, uso del potere e stile di gestione dei conflitti sugli esiti organizzativi" di Virginia P. Richmond, John P. Wagner e James McCroskey, i ricercatori hanno sviluppato uno strumento per misurare la soddisfazione dei dipendenti usando questo continuum (raccontare, vendere, consultare, partecipare).

La loro ricerca ha scoperto che "il supervisore che desidera generare un impatto positivo sulla soddisfazione con supervisione, soddisfazione sul lavoro e solidarietà e ridurre l'ansia della comunicazione dovrebbe cercare di convincere i suoi subordinati a percepirlo come se usasse un approccio più incentrato sui dipendenti (consultarsi) lo stile di leadership ". Allo stesso tempo, tuttavia, il supervisore non può essere visto dai dipendenti come una responsabilità abdicante per il processo decisionale.

Gli autori hanno inoltre concluso che "crediamo che ci sia una spiegazione relativamente semplice di questa scoperta: gli stili di leadership che si avvicinano alla fine del continuum incentrati sui dipendenti aumentano notevolmente il grado di partecipazione dei subordinati alle decisioni e / o ai prendere la decisione da soli.

"Quando questo approccio diventa eccessivo, il supervisore può essere visto come abdicare alle sue responsabilità - il leader di laissez-faire - o addirittura a disertare il subordinato." Il subordinato può sentire che gli viene data più responsabilità di quanto le loro posizioni dovrebbero richiedere e, quindi, sono oberati di lavoro o sottopagati per il lavoro previsto.Tali reazioni potrebbero riflettersi in esiti negativi del tipo osservato in questo studio.

"Concludiamo, quindi, che mentre il supervisore dovrebbe tentare di essere percepito come dipendente da uno stile di leadership incentrato sui dipendenti (consult-join), lui / lei deve mantenere un ruolo di supervisione ed evitare di essere percepito come una responsabilità abdicante".

Riferimento: Tannenbaum, R. e Schmidt, W. "Come scegliere un modello di leadership." "Harvard Business Review", 1958, 36, 95-101.

Esempi di fasi di delega in azione

Questi sono gli esempi di ciascuna fase della delega in azione.

1. Raccontare: Utile quando si comunica su questioni di sicurezza, regolamenti governativi, decisioni che non richiedono né richiedono l'input dei dipendenti.
2. Vendere: Utile quando è necessario l'impegno dei dipendenti, ma la decisione non è aperta all'influenza dei dipendenti.
3. Consultare: La chiave per una consultazione di successo è informare i dipendenti, in prima istanza della discussione, che il loro input è necessario, ma che il supervisore mantiene l'autorità per prendere la decisione finale. È il livello di coinvolgimento che può creare insoddisfazione dei dipendenti più facilmente quando ciò non è chiaro alle persone che forniscono input.

1. Aderire: La chiave per un join di successo è quando il supervisore costruisce davvero il consenso attorno a una decisione ed è disposto a mantenere la sua influenza uguale a quella degli altri fornendo input.
2. Delegare: Il manager chiede a una persona dello staff di reporting di assumersi la piena responsabilità per un compito o un progetto con date di feedback specifiche in quanto il manager rimane in ultima analisi, responsabile per il raggiungimento degli obiettivi.

Conosciuto anche come:

Partecipazione dei dipendenti e gestione partecipativa