Ridimensionamento di un business con dignità

Non commettere errori: il ridimensionamento è estremamente difficile. Imposte tutte le risorse del team di gestione, inclusi sia l'acume aziendale che l'umanità. Nessuno guarda al ridimensionamento. Forse questo è il motivo per cui così tanti dirigenti altrimenti di prima qualità si ridimensionano così male. Ignorano tutti i segnali che indicano una cassa integrazione finché non è troppo tardi per pianificare adeguatamente; allora bisogna agire immediatamente per ridurre la fuga finanziaria di personale in eccesso.

Le decisioni estremamente difficili di chi deve essere licenziato, il grado di preavviso, l'ammontare della retribuzione e la misura in cui l'azienda andrà ad aiutare il dipendente licenziato a trovare un altro lavoro ricevono meno dell'attenzione adeguata. Si tratta di decisioni critiche che hanno a che fare tanto con il futuro dell'organizzazione quanto con il futuro dei dipendenti licenziati.

Quindi cosa succede? Queste decisioni vengono consegnate al dipartimento legale, il cui obiettivo principale è ridurre il rischio di contenzioso, non proteggere il morale e il capitale intellettuale dell'organizzazione. Di conseguenza, il ridimensionamento è spesso eseguito con un'efficienza spietata e compassionevole che lascia dipendenti disoccupati e sopravvissuti che si sentono impotenti e demotivati.

L'impotenza è il nemico degli alti risultati. Produce un ambiente di lavoro di ritiro, decisioni avverse al rischio, morale gravemente compromesso e eccessivo biasimo. Tutto ciò mette una stretta su un'organizzazione che ora ha un disperato bisogno di eccellere.

Evitare le insidie ​​della riduzione delle dimensioni

I metodi inefficaci di ridimensionamento abbondano. Le pratiche scorrette di ridimensionamento come quelle che seguono sono comuni; sono anche inefficienti e molto pericolosi.

Consentendo preoccupazioni legali per progettare il licenziamento

La maggior parte degli avvocati aziendali consigliano di licenziare i dipendenti in base all'ultimo assunto, licenziato in tutti i reparti. Ad esempio, il metodo di ridimensionamento che è più chiaramente difendibile in un tribunale è quello di licenziare il 10% dei dipendenti di tutti i reparti su una base di anzianità. In questo modo nessun dipendente può dichiarare di essere stato licenziato per motivi discriminatori.

Inoltre, gli avvocati sconsigliano di dire qualcosa di più di ciò che è assolutamente necessario ai dipendenti in partenza o ai sopravvissuti. Questa cautela è progettata per proteggere l'azienda dal fare qualsiasi promessa implicita o esplicita che non sia poi mantenuta. Scrutando rigorosamente ciò che viene detto in merito ai licenziamenti, la società si sta proteggendo dalle polizze verbali dei dirigenti che sono stressati a dover rilasciare dipendenti valutati.

Questo approccio può avere successo da un punto di vista legale, ma non necessariamente dalla preoccupazione più grande e più importante della salute organizzativa. Innanzitutto, licenziare dipendenti di una percentuale piatta tra i diversi dipartimenti è irrazionale. Come può essere che la contabilità possa far fronte alla stessa proporzione di un numero inferiore di dipendenti come risorse umane?

Potrebbe essere che un dipartimento possa essere esternalizzato e l'altro lasciato intatto? La decisione di quanti dipendenti licenziare da ciascun dipartimento dovrebbe basarsi su un'analisi delle esigenze aziendali, non su una statistica arbitraria.

Anche il concetto di licenziare dipendenti strettamente sulla base dell'anzianità è irrazionale. La scelta dei dipendenti per un licenziamento dovrebbe basarsi su una ridistribuzione del lavoro, non sulla data in cui il singolo dipendente è stato assunto. A volte un dipendente di 18 mesi ha un'abilità molto più preziosa di una con 18 anni di anzianità.

Dando meno preavviso possibile

Per paura e senso di colpa, molti dirigenti scelgono di dare agli impiegati il ​​minimo preavviso possibile riguardo a un imminente licenziamento o ridimensionamento. I manager temono che se i dipendenti conoscono il loro destino prima del tempo, potrebbero diventare demoralizzati e improduttivi - potrebbero addirittura sabotare il business. Tuttavia, non vi è alcuna prova documentata che un preavviso di licenziamento aumenti l'incidenza del sabotaggio dei dipendenti.

La mancanza di preavviso sul ridimensionamento, tuttavia, aumenta drammaticamente la sfiducia nei confronti della gestione tra i lavoratori sopravvissuti. La fiducia è basata sul rispetto reciproco. Quando i dipendenti scoprono cosa sta fermentando senza la loro conoscenza o il loro contributo (e lo faranno quando la prima persona viene lasciata andare), vedono una sfacciata mancanza di rispetto per la loro integrità, distruggendo la fiducia. Non dando ai dipendenti informazioni che potrebbero essere di enorme aiuto per la pianificazione della propria vita, la direzione avvia un ciclo di sfiducia e impotenza che può essere molto distruttivo e richiedere anni per correggersi.

In seguito recitare come se nulla fosse accaduto

Molti manager credono che dopo una licenziamento, meno ne parliamo, meglio è. Con un po 'di fortuna, tutti dimenticheranno e andranno avanti. Perché mantenere vivo il passato? La realtà è che i dipendenti sopravvissuti parleranno di ciò che è accaduto indipendentemente dal team di gestione.

Più l'azienda cerca di sopprimere queste discussioni e si comporta come se nulla fosse accaduto, più sovversiva la discussione diventa. I dipendenti restanti agiranno come conseguenza di ciò che è accaduto indipendentemente dal fatto che la direzione lo faccia.

Il recupero da un licenziamento è molto accelerato se ai dirigenti e ai dipendenti è permesso di parlare liberamente di ciò che è successo. In effetti, può essere una grande opportunità per il team di dipendenti sopravvissuti riunirsi e rinnovare i legami.

Quando la direzione rifiuta di riconoscere ciò che è realmente accaduto, appare enfaticamente senza cuore, alimentando il senso di impotenza dei dipendenti. Se la direzione non ne parla nemmeno dopo il fatto, che altro si nasconde?

Ridimensiona in modo efficace

Di fronte a un'organizzazione che non funziona in modo ottimale e pensando che sia necessario un licenziamento, ci sono alcuni principi chiave da tenere a mente. L'osservazione di questi principi non eliminerà completamente i pericoli del ridimensionamento, ma aiuterà ad evitare le insidie ​​comuni di un licenziamento mal pianificato.

Determinare se il problema è troppe persone o troppo poco profitto

La prima domanda fondamentale da porre prima di ogni licenziamento è la seguente: la necessità di questo licenziamento è determinata dall'avere troppi impiegati o troppi profitti? Se è un profitto troppo piccolo, questo è il primo segnale di avvertimento che la tua azienda non è pronta per un licenziamento.

Usare un licenziamento solo come misura per tagliare i costi è assolutamente sciocco: buttare via talento prezioso e apprendimento organizzativo scaricando dipendenti peggiora solo la situazione peggiore. Quando la tua azienda non ha entrate, annientare il capitale intellettuale e quindi ridurre l'efficienza delle risorse rimanenti e il potenziale per la crescita futura non è la soluzione.

Se la risposta è troppi dipendenti, hai iniziato il processo di una strategia ben pensata per il cambiamento. Per determinare in modo legittimo se si dispone di troppi dipendenti, consultare il business plan dell'organizzazione, non il numero di dipendenti. Quali prodotti e servizi offrirai? Quale di questi prodotti e servizi è probabilmente redditizio?

Di quale talento avrai bisogno per gestire la nuova organizzazione? Queste domande ti aiuteranno a pianificare il futuro post-licenziamento. Questi problemi consentiranno una rapida inversione di tendenza dagli inevitabili effetti negativi del ridimensionamento verso una crescita positiva in termini di valore ed efficienza.

Determina come sarà la società post-licenziamento

Avere una visione chiara e ben definita della società è imperativo prima che il licenziamento venga eseguito. La direzione dovrebbe sapere cosa vuole realizzare, dove l'accento sarà posto sulla nuova organizzazione e quale personale sarà necessario.

Senza essere diretto secondo una chiara visione del futuro, la nuova organizzazione potrebbe portare avanti alcuni degli stessi problemi che inizialmente avevano creato la necessità del licenziamento. Sfortunatamente, molti manager sottovalutano lo slancio della vecchia organizzazione per ricreare di nuovo gli stessi problemi.

A meno che non vi sia una visione chiaramente definita e condivisa della nuova società nell'intero team di gestione, il passato probabilmente saboterà il futuro e creerà un ciclo di licenziamenti ripetuti con un lieve miglioramento dell'efficienza organizzativa.

Rispetta sempre la dignità della gente

I metodi impiegati in molti casi di licenziamento mal eseguiti riguardano gli impiegati come i bambini. Le informazioni vengono trattenute e cancellate. Il controllo dei dirigenti sui dipendenti è violato. Rappresentanti delle risorse umane corrono da un incontro silenzioso all'altro.

Il modo in cui la gestione tratta i dipendenti licenziati è il modo in cui tratta in modo indiretto i restanti dipendenti: tutto ciò che fai in un licenziamento viene fatto nell'arena, osservando tutti. Il modo in cui i dipendenti licenziati vengono trattati è il modo in cui i dipendenti sopravviventi ritengono di poter essere trattati.

Perché questo importa? Perché pianificare con successo la nuova organizzazione continuerà a funzionare e migliorerà i suoi risultati. Devi mantenere quel talento eccezionale, che sono anche i dipendenti più commerciabili per altre organizzazioni.

Quando vedono l'azienda trattare male i dipendenti licenziati, inizieranno a cercare un posto migliore dove lavorare, temendo che le loro teste saranno vicine al lancio.

Rispetta la legge

Mentre è importante non consentire al dipartimento legale di progettare una cassa integrazione, è comunque importante rispettare le leggi sull'occupazione. In diversi paesi, tali leggi includono diritti legati ai diritti civili, discriminazione per età, disabilità, aggiustamento lavorativo e riqualificazione professionale. Queste leggi sono importanti e dovrebbero essere rispettate per ciò che intendono e per quello che prescrivono, o per la proscrizione.

Se hai pianificato il tuo licenziamento in base alle esigenze aziendali e non all'organico o all'anzianità, non dovresti avere problemi a rispettare la legge. Ti troverai quasi sempre nei guai legali quando basi la tua cassa su fattori diversi dalle esigenze aziendali.

Buon esempio

Durante la fusione di BB & T Financial Corporation e Southern National Corporation, le posizioni ridondanti sono state eliminate attraverso l'uso strategico di un blocco delle assunzioni. Hewlett-Packard ha implementato un cosiddetto programma quindicinale in cui a tutti i dipendenti è stato chiesto di prendersi un giorno libero senza pagare ogni due settimane fino a quando le entrate commerciali sono aumentate.

Cattivo esempio di ridimensionamento

Scott Paper ha condotto un licenziamento di 10.500 dipendenti a metà degli anni '90. Negli anni successivi Scott non è stato in grado di introdurre nuovi prodotti e ha visto un drastico calo della redditività, fino a quando non è stato acquistato dalla concorrente Kimberly-Clark.

Farlo accadere

Ridimensionamento con successo è immensamente difficile. Le seguenti idee possono aiutare a focalizzare il pensiero per chiunque consideri tale mossa.

• Tratta tutti i dipendenti con rispetto.
• Comunicare troppo piuttosto che nascondere informazioni.
• Ricerca leggi applicabili e seguire lo spirito della legislazione.
• In seguito, dai ai dipendenti lo spazio psicologico per accettare e discutere su ciò che è successo.

Conclusione

Ci sono due fattori importanti da tenere a mente quando si pianifica un licenziamento: rispetto della dignità dei dipendenti e pianificazione aziendale. Nessuno, dalla stanza della posta alla sala del consiglio, gode del ridimensionamento; ma quando è inevitabile la necessità di una riduzione del personale, un licenziamento può essere realizzato in modo tale che il problema sia risolto e l'organizzazione eccelli.

** Alan Downs è uno psicologo e consulente specializzato nella pianificazione delle risorse umane strategiche e nell'aiutare i dirigenti aziendali a raggiungere il loro massimo potenziale. È autore di diversi libri, tra cui AMACOM Esecuzioni aziendali (1995), la tanto acclamata esposizione sul ridimensionamento, I sette miracoli della gestione (Prentice Hall, 1998), e The Fearless Executive (AMACOM 2000).

Downs è ampiamente ricercato per interviste a giornali, TV e trasmissioni radiofoniche. Ha anche scritto su argomenti di gestione per numerosi giornali nazionali e pubblicazioni commerciali, tra cui Controllo di gestione e Across the Board.