Che cosa è il bilancio e le previsioni bottom-up?

Il bilancio bottom-up e la previsione funzionano dalla teoria che la stima più accurata di un grande aggregato è meglio prodotta stimando le sue parti e sommandole. Gli esempi seguono di seguito.

Le metodologie bottom-up sono utilizzate in molti scenari analitici, ad esempio da economisti, econometrici, esperti di gestione, analisti finanziari, analisti finanziari, analisti finanziari, chief financial officer (CFO) e controllori, tra gli altri. Come punto di paragone, vediamo anche la nostra discussione sull'approccio top-down al bilancio e alle previsioni. Entrambi i processi sono spesso utilizzati simultaneamente, operando come controlli l'uno sull'altro.

Esempi in Budgeting

Nella produzione di budget delle spese aziendali, budget delle entrate e budget di capitale, un approccio bottom-up comporterebbe innanzitutto la definizione al livello più dettagliato di ciascun elemento pubblicitario di reporting gestionale, per ogni unità o reparto di reporting all'interno della gerarchia dei report di gestione. Secondo questo approccio, i budget aggregati a ciascun livello superiore di una gerarchia sarebbero prodotti aggiungendo i budget al livello immediatamente inferiore.

Inoltre, in situazioni in cui un dipartimento di bilancio aziendale impone un approccio veramente bottom-up, ogni dipartimento o unità aziendale dovrebbe lavorare verso l'alto dalla proiezione di ogni voce di spesa e di entrate. Ad esempio, il budget di un reparto per il personale potrebbe includere previsioni precise sul salario e sui bonus per ogni individuo proiettato sul personale (tenendo conto esattamente quando si prevede che vengano aggiunti nuovi assunti). Quindi spingono la spesa per i benefici dei dipendenti da queste cifre salariali, e forse anche i costi di occupazione, sulla base delle ipotesi standard di metratura per ciascun dipendente (adeguando le differenze nello spazio ufficio relative al grado, al titolo di lavoro o al grado di stipendio).

Esempi nella previsione delle vendite

Un approccio dal basso verso l'alto per le previsioni di vendita produce stime per ogni specifico prodotto o componente, e possibilmente anche per altre dimensioni come canale di vendita, area geografica, tipo di cliente o cliente specifico.

Ancora una volta, le previsioni per classi più ampie di prodotti o componenti, così come per aggregati più ampi di canali di vendita, regioni geografiche, tipi di clienti e categorie di clienti, verrebbero prodotte aumentando le previsioni già fatte a livelli molto più specifici.

Punti di forza

Le previsioni e il bilancio in modo bottom-up hanno il vantaggio di forzare l'attenzione su specifiche categorie di spesa, produzione e entrate, necessarie per pianificare e gestire le attività di singole unità di reporting, dipartimenti, impianti, ecc. Impostazione assunzioni, pianificazione e i piani di produzione, ad esempio, richiedono tale specificità.

Punti di debolezza

In alcuni casi, le previsioni a bassi livelli di aggregazione e alti livelli di specificità, una volta consolidate in livelli più elevati di aggregazione, tendono ad essere molto meno accurate delle previsioni prodotte dall'inizio rigorosamente a livelli più aggregati. È perché gli errori fatti a livelli più specifici possono aggravarsi nel processo di sommare previsioni e stime più dettagliate. Ciò è particolarmente vero se gli errori di proiezione ai livelli più dettagliati tendono ad andare in una direzione (vale a dire, tutti verso sopra o sottostimati), piuttosto che mostrare modelli casuali di sovra e sottostima.

Per essere più specifici, nei processi di budgeting c'è un pregiudizio intrinseco per le previsioni a basso livello e le liste dei desideri per chiedere una spesa e un numero di dipendenti eccessivi, mentre si proiettano entrate indebitamente basse. È nell'interesse dei direttori di linea registrare le esigenze di più risorse di quelle necessarie mentre si impegnano a generare meno profitti e generare profitti di quanto dovrebbero essere in grado di produrre. Questo è il gioco legato al benchmarking e al compenso delle prestazioni, per aumentare le probabilità che superino gli obiettivi e quindi vengano ricompensati di conseguenza.

Allo stesso modo, nelle previsioni di vendita, vi è una normale inclinazione per i team di vendita e i product manager di inserire stime lowball, per gli stessi motivi espressi immediatamente sopra rispetto al budget.

Una soluzione

Per molti anni, la divisione Western Electric di AT & T, il vecchio produttore di apparecchiature Bell System, ha impiegato un processo di previsione delle vendite che la sua gestione ha spesso definito come "bottom-up, top-down e middle-out". In altre parole, una solida metodologia bottom-up è stata confrontata con i risultati di un approccio top-down. Seguì un processo di riconciliazione in cui le proiezioni bottom-up dettagliate furono aggiustate per adattarsi agli aggregati che la direzione decise, in un modo che era più artistico che scientifico, aveva più senso.