Come costruire relazioni fidate sul posto di lavoro

Fiducia. Sai quando hai fiducia; sai quando non ce l'hai. Eppure, che cos'è la fiducia e come viene definita utilmente per il posto di lavoro? Puoi creare fiducia quando non esiste? Come si mantiene e si basa sulla fiducia che si può avere sul posto di lavoro? Queste sono domande importanti per il mondo in rapida evoluzione di oggi.

La fiducia costituisce la base per una comunicazione efficace, la fidelizzazione dei dipendenti, la motivazione dei dipendenti e il contributo di energia discrezionale, lo sforzo extra che le persone investono volontariamente nel lavoro. Quando la fiducia esiste in un'organizzazione o in una relazione, quasi tutto il resto è più facile e più comodo da raggiungere.

The Three Constructs of Trust-Definition

Quando leggi la fiducia, il numero di definizioni che descrivono presumibilmente la fiducia in modi comprensibili, ma non è sorprendente. Secondo il Dr. Duane C. Tway, Jr. nella sua dissertazione del 1993, "A Construct of Trust":

"Esiste oggi, nessun costrutto pratico di Trust che ci permetta di progettare e implementare interventi organizzativi per aumentare significativamente i livelli di fiducia tra le persone, tutti pensiamo di sapere cosa sia la fiducia dalla nostra esperienza, ma non sappiamo molto su come migliorarlo, perché? Credo che sia perché ci è stato insegnato a guardare al Trust come se fosse una singola entità. "

Tway definisce la fiducia come "lo stato di prontezza per l'interazione non protetta con qualcuno o qualcosa". Ha sviluppato un modello di fiducia che include tre componenti. Chiama fiducia in un costrutto perché è costituito da queste tre componenti: "la capacità di fidarsi, la percezione della competenza e la percezione delle intenzioni". Pensare alla fiducia come composta dall'interazione e dall'esistenza di queste tre componenti rende la fiducia più facile da capire.

• La capacità di fidarsi significa che le tue esperienze di vita totali hanno sviluppato la tua attuale capacità e volontà di rischiare fidandosi degli altri.
• La percezione della competenza è costituita dalla tua percezione della tua capacità e dalla capacità degli altri con cui lavori di svolgere con competenza qualsiasi cosa sia necessaria nella tua situazione attuale.
• La percezione delle intenzioni, come definita da Tway, è la tua percezione che le azioni, le parole, la direzione, la missione o le decisioni sono motivate da motivazioni reciproche piuttosto che egoistiche.

Perché la fiducia è fondamentale in una organizzazione sana

Quanto è importante costruire un ambiente di lavoro fiducioso? Secondo Tway, le persone sono state interessate alla fiducia da Aristotele. Gli stati di Tway, "Aristotele (384-322 aC), scrivono nel Retorica, suggeriva che Ethos, la fiducia di un oratore da parte dell'ascoltatore, si basava sulla percezione da parte dell'ascoltatore delle tre caratteristiche dell'oratore.

"Aristotele credeva che queste tre caratteristiche fossero l'intelligenza del parlante (correttezza delle opinioni, o competenza), il carattere del relatore (affidabilità - un fattore di competenza, e onestà - una misura di intenzioni), e la buona volontà del relatore (intenzioni favorevoli nei confronti dell'ascoltatore). "

Questo non è cambiato molto fino ad oggi. Ulteriori ricerche di Tway e altri mostrano che la fiducia è la base per gran parte dell'ambiente positivo che si desidera creare sul posto di lavoro. La fiducia è il precursore necessario per:

• sentirsi in grado di fare affidamento su una persona
• collaborando e sperimentando il lavoro di squadra con un gruppo
• prendendo rischi ponderati
• vivendo una comunicazione credibile

Il modo migliore per mantenere un ambiente di lavoro fiducioso è quello di non infrangere la fiducia in primo luogo. L'integrità della leadership dell'organizzazione è fondamentale. Anche la veridicità e la trasparenza della comunicazione con il personale sono un fattore critico. La presenza di una missione e visione forte e unificante può anche promuovere un ambiente fiducioso.

Fornire informazioni sul fondamento logico, sullo sfondo e sui processi di pensiero dietro le decisioni è un altro aspetto importante del mantenimento della fiducia. Un altro è il successo organizzativo; le persone sono più propense a fidarsi delle proprie competenze, contributi e regia quando fanno parte di un progetto o un'organizzazione di successo.

Cose che feriscono la relazione di fiducia

Tuttavia, anche in un'organizzazione in cui la fiducia è una priorità, le cose accadono quotidianamente che possono danneggiare la fiducia. Una comunicazione è fraintesa; un ordine cliente è indirizzato male e nessuno mette in dubbio un errore evidente.

Il proprietario di un'azienda che ha subito un fallimento, è stato considerato affidabile dai dipendenti sul lato delle intenzioni del modello di fiducia di Tway. Ma, è stato gravemente ferito agli occhi della forza lavoro nella parte di competenza percepita del modello. I dipendenti sapevano che il suo cuore era nel posto giusto. Non credevano di essere in grado di portare l'organizzazione lì. Non si sono mai ripresi.

Nel primo aspetto del costrutto, la capacità di fiducia, anche quando le organizzazioni fanno del loro meglio, molte persone non sono disposte a fidarsi delle loro esperienze di vita. In molti luoghi di lavoro, alle persone viene insegnato a diffidare poiché vengono ripetutamente disinformati e fuorviati.

Il ruolo critico del leader o supervisore nelle relazioni di fiducia

Il professore assistente della Simon Fraser University, Kurt T. Dirks, (vedi nota di chiusura) ha studiato l'impatto della fiducia nel successo della squadra di basket del college. Dopo aver esaminato i giocatori su 30 squadre, ha determinato che i giocatori delle squadre di successo avevano più probabilità di fidarsi del loro allenatore.

Ha trovato che questi giocatori erano più propensi a credere che il loro allenatore sapesse cosa era necessario per loro per vincere. Credevano che l'allenatore avesse a cuore i loro migliori interessi; credevano che l'allenatore fosse riuscito a realizzare ciò che aveva promesso. (Qualcosa su cui riflettere: la fiducia nei loro compagni di squadra era difficilmente considerata importante nello studio.)

Del Jones del Gannett News Service riferisce che in uno studio di dipendenti del Wirthlin Worldwide del marzo 2001, il 67% ha dichiarato di essere stato impegnato con i propri datori di lavoro. Solo il 38 percento sentiva che i loro datori di lavoro erano impegnati nei loro confronti. In un altro studio, di C. Ken Weidner, un assistente professore presso il Center for Organization Development della Loyola University di Chicago, i risultati suggeriscono diverse implicazioni per le prestazioni organizzative e il cambiamento.

Weidner ha scoperto che l'abilità di un manager nello sviluppare relazioni che riducono o eliminano la sfiducia hanno un impatto positivo sul turnover dei dipendenti. Sostiene che il turnover può essere il risultato di organizzazioni che non riescono a coinvolgere le persone. Ha anche scoperto che la fiducia nel supervisore è associata a migliori prestazioni individuali.

Costruire una relazione di fiducia nel tempo

La fiducia è costruita e mantenuta da molte piccole azioni nel tempo. Marsha Sinetar, l'autrice, ha dichiarato: "La fiducia non è una questione di tecnica, ma di carattere, siamo fidati del nostro modo di essere, non a causa dei nostri esterni lucidi o delle nostre comunicazioni sapientemente elaborate".

Quindi, fondamentalmente, la fiducia, ed ecco il segreto promesso nel titolo di questo articolo, è la pietra angolare, la base, per tutto ciò che vorresti fosse la tua organizzazione ora e per tutto quello che vorresti che diventasse in futuro. Gettare bene queste basi

La fiducia è dire la verità, anche quando è difficile, ed essere sinceri, autentici e affidabili nei rapporti con clienti e personale. Le azioni profondamente gratificanti, di missione, di vita e di lavoro possono essere più semplici di così? Non probabile

Riferimenti su relazioni di fiducia

• _{Dirks, Kurt T., Journal of Applied Psychology, Vol. 85 (6), dicembre 2000. pp. 1004-1012.}
• _{Jones, Del, Gannett News Service, 2001.}
• _{Meyer, R.C., Davis, J. H. e Schoorman, F. S., Review of Management Review, 20 (3), 1995.}
• _{Tway, Duane C., A Construct of Trust, Dissertation, 1993.}
• _{Tway, Duane C., Paper inedito, Leadership e Trust: un imperativo per il Transition Decade and Beyond, 1995.}