Come realizzare un sistema numerico di valutazione dei dipendenti

I valori numerici sono uno dei componenti più abusati di qualsiasi sistema di misurazione e valutazione. Fanno arrabbiare le persone, distruggono i fragili rapporti di lavoro, costringono un dipendente a giudicare un altro e creano una situazione artificiale, assolutamente scomoda sia per la valutazione della persona sia per la persona il cui lavoro è valutato.

La meraviglia per me, come la maggior parte dei sistemi di classificazione numerica sono progettati, è il motivo per cui ci si aspetterebbe qualcosa di diverso dal loro utilizzo. Se un'organizzazione prende numeri non documentati, non documentati, non comunicati e segreti e genera periodicamente un rating numerico sui dipendenti, si aspettano il peggio.

Le valutazioni numeriche danno un contributo sul posto di lavoro? Fatto bene, credo che le valutazioni numeriche possano motivare prestazioni di lavoro eccellenti; fatto male, i rating numerici minano il tuo ambiente di lavoro positivo. Puoi utilizzare il tuo sistema di valutazione delle prestazioni come parte di un processo per promuovere una cultura dell'eccellenza organizzativa?

Sì, infatti, secondo Dick Grote, in I segreti della valutazione della performance: le migliori pratiche dai maestri, in un importante studio di benchmarking sulla gestione delle prestazioni condotto dal Centro americano di produttività e qualità (APQC) e Linkage Inc., valutazioni rigorose di talento e potenziale stanno aiutando le aziende a compiere importanti progressi nello sviluppo di culture di prestazioni.

Nel Problemi legali attuali nella valutazione delle prestazioni, Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. fa sei Raccomandazioni sostanziali per le valutazioni delle prestazioni giuridicamente valide. Anche se le questioni giuridiche non sono la vostra preoccupazione, queste sei raccomandazioni gettano le basi per ciò che rende un sistema di valutazione delle valutazioni, per dipendenti o non dipendenti, solido e potenzialmente motivazionale.

Secondo Malos, i criteri di valutazione:

1. dovrebbe essere oggettivo piuttosto che soggettivo;
2. dovrebbe essere correlato al lavoro o basato sull'analisi del lavoro;
3. dovrebbe essere basato sui comportamenti piuttosto che sui tratti
4. dovrebbe essere nel controllo del tasso
5. dovrebbe riguardare funzioni specifiche, non valutazioni globali,
6. deve essere comunicato al dipendente.

Malos cita raccomandazioni procedurali anche per valutazioni delle prestazioni legalmente valide. Le sue raccomandazioni includono: le procedure dovrebbero essere standardizzate per tutte le persone all'interno di un gruppo di lavoro; essi: "dovrebbero fornire informazioni sulle carenze di prestazioni e opportunità di correggerli, dovrebbero fornire istruzioni scritte e formazione per i valutatori, dovrebbero richiedere una documentazione completa e coerente tra i valutatori che includa esempi specifici di prestazioni basate sulle conoscenze personali".

Linee guida del sistema di misurazione delle prestazioni e dei valori numerici

Le seguenti dieci linee guida, esempi e idee ti aiuteranno a sviluppare un sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni che è motivazionale piuttosto che conflittuale.

• Abbi molta cura nello stabilire che cosa vuoi misurare. Jack Zigon, esperto in gestione e misurazione delle prestazioni, in Lezioni di valutazione delle prestazioni da tredici anni nelle trincee, afferma che "la parte più difficile della creazione di standard di rendimento è decidere quali risultati misurare". Una volta deciso, la mia esperienza è che le persone concentreranno la maggior parte delle loro energie su quegli aspetti del loro lavoro per i quali credono di "ricevere credito".
• Sviluppa misure efficaci che raccontino alle persone come stanno facendo. Nella misura in cui questi numeri misurano ciò che è effettivamente importante nel lavoro della persona, sono efficaci nello stampaggio delle prestazioni. Non scegliere i risultati da misurare solo perché è facile assegnare un obiettivo numerico. Alcuni dei risultati più importanti da qualsiasi lavoro, e in particolare dal momento che più posti di lavoro diventano basati sull'informazione, non sono facilmente misurabili. Ad esempio, durante i miei incarichi di consulenza, le organizzazioni spesso suggeriscono di misurare il nostro successo nel lavorare insieme per il numero di corsi di formazione offerti e il numero di persone che hanno partecipato alle sessioni di formazione. Ho sempre risposto affermando che volevo avere un impatto sulla loro produttività, sulle prestazioni di consegna dei clienti e sul morale del personale; queste misurazioni valevano il loro tempo, anche se l'impatto dell'allenamento era più difficile da isolare.

• Stabilire criteri onesti e onesti che diano alle persone esattamente ciò che devono fare per ottenere un determinato punteggio numerico. Troppo spesso le organizzazioni non riescono a stabilire criteri al di là del giudizio di un manager. Se hanno dei criteri, non riescono a condividerli con i dipendenti. Entrambi costituiscono una ricetta per il disastro nelle prestazioni dei dipendenti. Mentre è improbabile che le organizzazioni elimini il giudizio del gestore come parte del mix di criteri in qualsiasi momento, l'impatto della sua opinione dovrebbe essere ridotto al minimo, ove possibile.

• Nello studio APQC / Linkage citato in precedenza, le migliori pratiche hanno posto un'enfasi significativamente maggiore sull'identificazione e la valutazione delle competenze. Questi differiscono dagli obiettivi in ​​quanto sono formulati a livello aziendale, solitamente dal gruppo esecutivo. Formano una comunicazione immutabile di ciò che è più importante per il successo nella vostra organizzazione. Grote ha scoperto che le migliori organizzazioni hanno identificato le competenze, e quindi "descrizioni della padronanza definita - ritratti narrativi del comportamento che verrebbe probabilmente coinvolto in uno che ha padroneggiato l'area. Mentre sono molto più difficili da creare, le descrizioni di padronanza forniscono allo stimatore un punto di riferimento per confrontare le attività effettive dell'individuo che sta valutando e, ancora meglio, forniscono al perito un quadro chiaro di ciò che l'organizzazione si aspetta ".

• Comunicare i criteri stabiliti alle persone che necessitano delle informazioni per svolgere in modo efficace. Se le informazioni si traducono male in un numero, comunicare un'immagine dei risultati attesi che è vivida e comprensibile.

In un esempio, da un centro universitario per studenti, i criteri per la valutazione e il successo del manager includevano misure come quelle che seguono. Riceverai il punteggio numerico più alto se aumenti la soddisfazione del cliente del 50 percento misurata dalle schede dei commenti dei clienti; aumentare la redditività del negozio di snack del 20% e presentare un ambiente di pulizia ed efficienza in cui nessuna carta si sporca, i tavoli vengono ripuliti e puliti non appena i clienti se ne vanno, i rifiuti vengono vuotati prima che i rifiuti superino i contenitori, e presto.

I criteri sono stati anche stabiliti e comunicati per un punteggio numerico di fascia media e un basso valore numerico nelle stesse categorie. Questo manager non aveva assolutamente domande su cosa ci si aspettava e su come sarebbero state misurate le aspettative. Era libera di dedicare le sue energie per ottenere i voti numerici più positivi.

• Ottenere l'input dei dipendenti quando si stabiliscono i criteri e le misurazioni per le valutazioni numeriche. Il suddetto manager, nel centro studenti universitario, ha contribuito a stabilire i criteri di valutazione numerica in base a ciò che pensava avrebbe migliorato l'esperienza degli studenti del suo centro. Ha contribuito a creare l'immagine di ciò che costituirebbe un successo per la sua funzione. Il manager del reparto catering, ad esempio, aveva criteri diversi, ma non meno stimolanti, in base alle esigenze dei suoi clienti.
• Rivedere i progressi del dipendente sui criteri definiti, gli obiettivi e le competenze regolarmente. Trimestrale è minimamente sufficiente per discutere i progressi del membro dello staff. Mensile è meglio. Non è spesso sufficiente annualmente per influire sulla cultura e le prestazioni. Idealmente, ogni dipendente sa come si esibisce ogni giorno.
• Evita l'effetto "corna" o "alone". Se un individuo soddisfa tutti i criteri stabiliti per due mesi e poi perde l'obiettivo per il terzo mese in un periodo di rendicontazione trimestrale, prendere in considerazione tutti e tre i mesi. Troppe volte, le prestazioni della persona vengono valutate in base al mese negativo. Mentre si desidera aiutare il problema dei dipendenti a risolvere e valutare le opportunità di miglioramento, l'unico mese non dovrebbe definire le prestazioni della persona per quel trimestre. Dovrai cercare una tendenza e affrontarla non appena la tendenza è evidente.
• Il dipendente deve vedere e leggere i suoi punteggi di rendimento, le classifiche, le chiamate di giudizio e i criteri precedentemente stabiliti che si sono uniti per formare le sue valutazioni.

Jack Zigon raccomanda inoltre che il dipendente raccolga i propri dati di feedback sulle prestazioni il più spesso possibile. Ciò può far risparmiare tempo ed energia al gestore e consente al dipendente, che ha maggiore familiarità con i suoi dati, di presentarlo. Ciò aiuta il dipendente ad assumere la proprietà dei dati e riduce il disaccordo e il sospetto sui risultati riportati.

Fatto bene, i criteri e le valutazioni delle prestazioni possono contribuire a un'esperienza positiva e fortemente motivante per i membri dell'organizzazione. La presenza di valutazioni numeriche e criteri di rendimento nel sistema di gestione delle prestazioni può aiutarti a formulare la cultura di cui hai bisogno per il successo come organizzazione. I dipendenti sanno cosa ci si aspetta da loro e hanno poche sorprese. Le persone sanno a cosa lavorare, e conoscono le ricompense e il riconoscimento che otterranno.

Quante persone conosci che si alzano la mattina e vanno a lavorare pensando: "Accidenti, voglio essere un impiegato 3.0 su una scala di 5.0 oggi?" Non molti. Molte persone vogliono fare un ottimo lavoro e vedere il loro contributo al successo della loro organizzazione. Cosa li ferma?

Criteri non formulati e non chiari per il successo. Un sistema di valutazione numerica non trasmesso legato alle aspettative di prestazione non stabilite e non verificate. Feedback non frequente. Un ambiente di "indovina come essere bravi, perché non abbiamo intenzione di dirtelo". Diventa reale, manager. Possiamo aiutare le nostre organizzazioni a fare meglio di così.