PIP è il tuo primo passo nel licenziare un dipendente?

Ti interessano i piani di miglioramento delle prestazioni (PIP)? I PIP sono un argomento popolare tra i lettori perché così tante organizzazioni sbagliano e li usano per tutte le ragioni sbagliate. Quindi i dipendenti sono spesso confusi su ciò che viene inserito in un PIP in realtà significa per il loro impiego attuale e futuro.

I lettori chiedono spesso, in termini di piani di miglioramento delle prestazioni (PIP), come li fa un manager? E 'appropriato che il manager vada a "pescare" il feedback degli altri manager sulla persona che fa parte del PIP?

Ad esempio, se qualcuno sta servendo il proprio gruppo di clienti e viene inserito in un PIP, come fa il gestore a scoprire se il miglioramento della fiducia è migliorato per la persona sul PIP senza chiedere ogni settimana un feedback dal gruppo di clienti? È la procedura giusta? Inoltre, il PIP funziona davvero? O di solito sono solo l'inizio di un percorso cartaceo per costruire una difesa legale per licenziare qualcuno?

Per rispondere a queste domande frequenti, i PIP sono riusciti molte volte e talvolta anche loro non riescono. Con dipendenti motivati ​​che si sono persi, metterli su una PIP è un modo per farti finalmente ottenere la loro attenzione. Dovresti paragonare un PIP a colpire qualcuno a testa in giù con un due a quattro poiché nessun altro coaching delle prestazioni sembrava funzionare per convincerli che la loro performance aveva bisogno di un serio miglioramento.

(In realtà, in una posizione non violenta, con alcuni impiegati, devi solo attirare la loro attenzione.Devi aiutarli a capire che i loro problemi di prestazioni sono seri e che i loro problemi di prestazioni sono abbastanza seri da portare alla fine del rapporto di lavoro.)

Dopo un PIP riuscito, la chiave per il manager è la vigilanza. In primo luogo, non è possibile consentire al dipendente di tornare alle abitudini di rendimento che gli hanno procurato il PIP.

Non si vuole mai fare un secondo PIP perché, ad un certo punto, i dipendenti adulti devono assumersi la responsabilità delle proprie prestazioni e del proprio successo. (Per essere onesti, i responsabili delle risorse umane non amano fare i PIP per la prima volta a causa del tempo impiegato dal personale manageriale e delle risorse umane per lo sviluppo e il feedback e, ancora una volta, sono adulti.

Per rispondere alla prossima parte delle domande più comuni, è opportuno che un manager solleciti in modo confidenziale il feedback o il miglioramento dei dipendenti da un altro manager, purché tale gestore sia il cliente del servizio del dipendente. Questo input è essenziale per sapere se il dipendente sul PIP è effettivamente migliorato agli occhi dei propri clienti.

I manager non hanno il tempo né il desiderio di passare i loro giorni a guardare oltre la spalla del dipendente che è stato messo su un PIP. Quindi, il manager dipende da questo feedback.

Anche il feedback di un altro manager è appropriato se il secondo manager indirizza parte del lavoro del dipendente o una squadra a cui partecipa il dipendente. Non è appropriato sollecitare feedback sulle prestazioni da dipendenti regolari che sono colleghi, a meno che la sollecitazione non sia parte di un processo di feedback 360 informale o formale.

Possibilità di risoluzione del lavoro

Un PIP è spesso l'inizio di pratiche burocratiche che alla fine porteranno alla cessazione del rapporto di lavoro. Questo non dovrebbe essere l'obiettivo del PIP, anche se sospetto che, in molte organizzazioni, lo sia.

Questo perché, nonostante i tuoi migliori sforzi, un dipendente non può assumersi la responsabilità delle sue azioni e migliorare come richiesto per avere successo nel lavoro. Quindi, con questo potenziale in mente, è necessario assicurarsi che sul PIP:

• gli obiettivi sono completamente rilevanti per il lavoro,
• esistono abbastanza dettagli per consentire al dipendente di avere successo,
• per quanto possibile, gli obiettivi sono misurabili, o se non misurabili, i risultati attesi sono descritti in modo tale che il manager, le risorse umane e il dipendente possono essere d'accordo sul fatto che siano stati raggiunti o meno.

Incontra il dipendente ogni due settimane per discutere dei progressi. Documentare tutte le riunioni di follow-up e i progressi, o la mancanza di ciò. Se si notano pochi progressi nonostante questi migliori sforzi, è giunto il momento di prendere in considerazione la possibilità di licenziare il dipendente.

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