Matrice Nine-Box per la pianificazione e lo sviluppo della successione

L'utilizzo del metodo a nove caselle per valutare e sviluppare talenti può avere diversi vantaggi, tra cui la mancanza di complessità. Mentre lo strumento può essere semplice, le dinamiche delle persone che usano lo strumento non lo sono. Non sottovalutare la quantità di ansia che può causare se una squadra non ha mai fatto un esercizio di classifica come questo prima.

Definire la matrice Nine-Box

La matrice a nove riquadri aiuta i datori di lavoro a identificare un gruppo di alte performance che fanno buoni candidati per le promozioni interne. Le aziende sanno che acquisire talento esternamente costa molto di più che identificare potenziali candidati interni.

I nove riquadri della matrice offrono le descrizioni delle categorie dei dipendenti. La direzione deve discutere ogni dipendente e assegnarli a una casella pertinente nella matrice.

Quando tutti i membri del team concordano su quali dipendenti appartengono ai riquadri con le migliori prestazioni, hanno identificato con successo candidati con buone potenzialità di promozione. I nove riquadri della matrice hanno titoli descrittivi, come Core Contributor, Solid Performer o Star.

Per saperne di più sulle prestazioni e il potenziale della matrice a nove caselle e dei suoi benefici, vedere 8Ragioni per utilizzare le prestazioni e la potenziale matrice a nove caselle per la pianificazione della successione e lo sviluppo della leadership.

Posa del fondamento

Ottieni aiuto per utilizzare il metodo a nove caselle per la prima volta. Il nine-box funziona meglio per una squadra, con l'agevolazione di qualcuno che ha esperienza nell'utilizzo del processo. Questo potrebbe essere una persona delle risorse umane, consulente OD, qualcuno responsabile per lo sviluppo della leadership o la pianificazione della successione, o un consulente esterno.

Una volta che un team lo ha usato un paio di volte, di solito possono farlo da soli, ma aiuta comunque qualcuno a facilitare il dialogo, prendere appunti, ecc. Se lavori come professionista della gestione dei talenti, cerca di mettere in ombra qualcuno con esperienza, assumere qualcuno che ti guidi attraverso il primo, o almeno lavorare con qualcuno per prepararti.

Avere un pre-incontro. Passa sopra la griglia a nove riquadri e procedi con il tuo team prima di utilizzarlo per assicurarti che tutti comprendano e supportino lo scopo e il processo. Rivedi i meccanismi di come compilare la griglia, insieme ad alcuni esempi ipotetici.

È meglio decidere in anticipo come valutare le prestazioni (utilizzare un modello di competenze di leadership se ne hai una) e come valutare il potenziale utilizzando criteri potenziali specifici. Per le prestazioni, è meglio utilizzare una media triennale, non solo di un anno. Stabilire anche le regole di base, in particolare per quanto riguarda il rispetto dei comportamenti e la riservatezza.

Impegnarsi in qualche preparazione. Chiedi a ciascun manager di compilare una griglia di nove caselle per i propri dipendenti e chiedere al facilitatore di raccoglierli e consolidarli. Potresti anche chiedere altre informazioni pertinenti, ad esempio anni di posizione attuale, stato di diversità o rischio di conservazione.

Puoi fare in modo che ogni gestore pianifichi i propri gestori di rapporti diretti (un livello alla volta, per assicurarsi di confrontare le mele con le mele). Quindi consolidare tutti i nomi, per livello, su una griglia organizzativa principale.

Puoi iniziare con una riunione da due a quattro ore, ma anche aspettare che vengano completate da una a due riunioni di follow-up. Porta copie della griglia consolidata per ogni partecipante. Come facilitatore o consulente per le riunioni, puoi dare al leader dell'incontro un'anteprima dei risultati e discutere eventuali mine terrestri, specialmente se è la prima volta che lavori con una squadra.

Mettere il metodo da usare

Fai iniziare la tua squadra. È più facile scegliere qualcuno nella scatola 1A della matrice (prestazioni e potenzialità maggiori) in cui si ritiene che ci possano essere piccoli disaccordi. Chiedere al manager sponsor dell'impiegato di spiegare le motivazioni alla base della valutazione. Chiedi un sacco di perché, quindi invita tutti gli altri a commentare.

Non affrettarti; questo processo funziona a causa della discussione. All'inizio può sembrare lento, ma il ritmo aumenterà man mano che la squadra acquisirà familiarità con il processo.

Stabilisci i tuoi "parametri di riferimento". Dopo che tutte le parti hanno avuto la possibilità di parlare, se si presentano accordi, allora si ha un punto di riferimento per le alte prestazioni e il potenziale (1A) per tutti gli altri da confrontare. Se la squadra ha un disaccordo nella percezione, chiedi al manager dello sponsor se vuole cambiare idea basandosi sul feedback, perché di solito lo fanno, ma in caso contrario lascia. Scegli il nome di un altro dipendente da discutere fino a quando non stabilisci il benchmark.

Discutete con tutti i nomi che il tempo consente. È quindi possibile discutere il resto dei nomi nella casella 1A della matrice a nove riquadri e quindi passare alle caselle confinanti (1B e 2A). Quindi passare alla casella 3C, e di nuovo, facilitare un dialogo per stabilire un altro punto di riferimento per prestazioni e potenziale bassi. Continua la discussione per ogni persona o il tempo a sua disposizione.

Discutere le esigenze e le azioni di sviluppo per ciascun dipendente. Se il tempo lo consente, o, molto probabilmente in una riunione di follow-up, il team può discutere i piani di sviluppo individuali (IDP) per ciascun dipendente. Per la pianificazione della successione, l'attenzione dovrebbe essere posta sulle caselle in alto a destra (1A, 1B e 2A) perché ciò evidenzia il potenziale alto potenziale dell'organizzazione.

Come altra opzione, puoi discutere dello sviluppo come parte della discussione sulla valutazione, discutendo i punti di forza e di debolezza della persona. Per i soggetti con scarso rendimento (3C), i piani d'azione dovrebbero essere discussi e concordati.

Manutenzione continua

Follow-up su base trimestrale per monitorare i piani di sviluppo. Senza monitoraggio e follow-up ci sono buone probabilità che i piani di sviluppo vengano ignorati o evitati. Le organizzazioni che hanno un forte impegno nello sviluppo dei talenti seguono i propri IDP come qualsiasi altra importante metrica aziendale. Di solito viene eseguito ciò che viene misurato.

Ripeti il ​​processo di valutazione almeno una volta all'anno. Le organizzazioni sono dinamiche, con persone che vanno e vengono continuamente e le percezioni delle prestazioni e del potenziale possono cambiare in base ai risultati e al comportamento. È importante rivisitare il processo per rivalutare e aggiornare i piani di sviluppo su base regolare.